牧草或饲料为基点，打通上下游产业链。形成种植业（饲料原料）-饲料-养殖业-食品及乳业这样相对完成的产业体系。

不同的点可能是新希望全产业链经营的目的是控制成本……

想到这，郭阳死去的记忆开始复燃。

他想起大四时找工作的经历，那时他就曾接触过新希望。

只能说新希望集团在成本管理方面确实很先进，尤其是人力成本控制。

员工工资普遍较低，费用控制得极为严格。

这也是新希望在利润微薄的饲料行业取得巨大成功的原因。

郭阳从桌上拿起一份报纸。

上面还印载着让新希望集团引以为荣的一件事：下属一个子公司全体职工的工资总支出还不如同时期竞争对手正大集团子公司老总的一个月工资。

新希望集团最终靠着低成本将正大集团战胜了。

近年来，也许是看到迪康集团、华晨集团等的横空出世，快速成长。

曾经的华夏首富感觉到了失落和巨大的压力，于是对资本运作产生了极大的兴趣。

对资本运作，刘董事长曾有这么一句话：“搞饲料，七八千人，一年利润2个亿；搞地产，七八十人，一年利润2个人；搞资本运作，七八个人，一年利润2个亿。”

新希望集团对资本运作的钟爱可见一斑。

论资金实力，郭阳自问现在能调动的资金并不差于新希望多少。

差距主要是在资产规模、市场份额、营销渠道、生产设备、人才体系等方面。

那么苜禾农牧要学习新希望，加入这一摊乱局吗？

也许再这样慢条斯理的去布局，下游市场早就被瓜分完了。

郭阳在办公室来回踱步思考，一会儿坐下，一会儿又愣在窗前看雪。

这时他忽然想来支烟。

摸了摸口袋，才想起这副身体并没有抽烟的习惯。

不由叹息道：“果然苜禾农牧和新希望很像啊，浓浓的家长制作风。”

“凡事老板一竿子插到底，员工一竿子桶到天。”

“苜禾的许多重要人事调配和业务决策基本也是我一人说了算。”

即使郭阳没有系统的学过管理，他也知道这样的管理方式是有很大问题的。

公司的组织机构和相应职能形同虚设，既挫伤下级员工的积极性，又带来了不小的决策风险。

想到这，郭阳也渐渐有了思路。

如果以20年后的角度来看，新希望集团依然资本雄厚，甚至还先后进入了房地产、化工、金融、乳业、钢铁、燃气等行业。

虽然眼花缭乱，但却没有几个有名气的。

化工只是略有盈利，地产在业界反应平平，钢铁则是前途未卜，金融状况在集团未参与的前提下稍好。

而在奶业领域，依然是二三线品牌。

思索良久，郭阳才渐渐的有了决定。

强与大是辩证的，强而不大，早晚会处于相对弱势，终会被大者吃掉；大而不强，迟早会被发展中的强者赶上，规模不等于竞争力。

更多的资本运作意味着资源分散，其中也蕴藏着巨大风险，而且并购过后的企业整合才是最大的难点。

苜禾农牧没有那个管理能力，也不能保证能先做大再做强。

未来乳业的竞争是残酷的。

反而不如一点一点的培养自己的人才体系、管理团队、营销渠道、企业文化。

先做强，再做大。

但这也并不意味着完全墨守成规，必要的并购也是不可或缺的。

郭阳叫来了自己的助理，是公司新近招聘的工商管理专业的高材生。